같은 SI 제안, 두 PM.
A는 발주사가 "이거 얼마면 됩니까"라고 묻자, 화면 수와 감(感)으로 "대략 5억이요"라고 답합니다. 수주 후 막상 일을 쪼개 보니 중급 개발자 2명이 더 필요합니다. 적자입니다.
B는 같은 질문에 바로 답하지 않습니다. WBS로 일을 쪼개고, 각 작업에 필요한 인력의 등급과 투입 개월을 매겨 M/M을 합산하고, 등급별 단가를 곱한 뒤, 직접비·간접비·예비비를 더해 견적을 만듭니다. "고급 1명 6개월, 중급 3명 6개월, 초급 2명 4개월 — 총 26 M/M, 직접인건비 OO원에 예비비 8%를 더한 5억 2천입니다." 근거가 있으니 협상에서도 밀리지 않습니다.
둘의 차이는 배짱이 아니라 공수를 숫자로 만드는 능력입니다. 한국 SI에서 이 숫자의 단위가 바로 **M/M(Man-Month)**입니다. 이 모듈은 원가를 추정하고, 자원을 계획하고, M/M으로 인력을 산정·정산하는 법을 다룹니다.
- 1상향식·유사·모수 추정의 차이를 설명하고, WBS 기반 상향식 추정이 왜 가장 정확한지 말할 수 있다
- 2직접비·간접비·예비비(우발·관리)를 구분하고 원가 항목 표를 구성할 수 있다
- 3자원 계획에서 인력·장비·라이선스를 나누어 식별할 수 있다
- 4M/M(Man-Month)의 정의와 계산법(인원 × 기간 × 투입률)을 설명할 수 있다
- 5등급별 단가·투입계획표·투입률을 활용해 인건비를 산정하고 정산 구조를 설명할 수 있다
원가는 '감'이 아니라 '쌓아 올리는 것'
추정에는 세 가지 방식이 있다
원가 추정의 출발은 "얼마면 되는가"에 근거를 붙이는 것입니다. 감으로 던진 숫자는 틀려도 왜 틀렸는지 알 수 없고, 수주 후 적자로 돌아옵니다. 추정 방식은 크게 셋입니다.
- 상향식(Bottom-up): WBS의 가장 작은 단위(작업 패키지)마다 필요한 공수·비용을 추정하고 위로 합산합니다. 가장 정확하지만 WBS가 완성돼 있어야 하고 시간이 많이 듭니다. 그래서 이 모듈의 선수 학습이 WBS입니다.
- 유사(Analogous): 과거 비슷한 프로젝트의 실제 실적을 가져와 빠르게 잡습니다. 정보가 적은 초기·제안 단계에서 빠르지만 정확도는 낮습니다.
- 모수(Parametric): '화면 1개당 3 M/D', '인터페이스 1건당 5 M/D'처럼 단위 원단위 × 수량으로 계산합니다. 통계적 근거가 있으면 빠르면서도 꽤 정확합니다.
| 방식 | 근거 | 정확도 | 속도 | 언제 쓰나 |
|---|---|---|---|---|
| 상향식 | WBS 작업 패키지별 추정 합산 | 높음 | 느림 | 착수 후 상세 계획, 최종 견적 |
| 유사 | 과거 유사 프로젝트 실적 | 낮음 | 빠름 | 제안 초기, 정보 부족 시 |
| 모수 | 단위당 원단위 × 수량 | 중~높음 | 빠름 | 산출물 규모를 셀 수 있을 때 |
실무에서는 제안 단계엔 유사·모수로 빠르게 잡고, 수주 후 WBS가 나오면 상향식으로 정밀화하는 혼합이 일반적입니다.
원가 항목 — 어디에 돈이 나가는가
직접비·간접비·예비비를 나눈다
추정한 숫자를 견적으로 만들려면 돈이 나가는 항목을 빠짐없이 분류해야 합니다. 한 곳이라도 빠지면 그만큼 적자입니다.
- 직접비(Direct cost): 이 프로젝트에 직접 귀속되는 비용. 가장 큰 덩어리는 인건비(M/M × 단가)이고, 그 외 프로젝트 전용 장비·소프트웨어 라이선스·출장비 등이 들어갑니다.
- 간접비(Indirect cost): 여러 프로젝트가 나눠 쓰는 비용. 사무실 임대료, 공통 관리 인력, 전기·통신, 회사 운영 경비 등으로, 보통 직접비에 일정 비율(간접비율)을 곱해 배부합니다.
- 예비비(Reserve): 불확실성에 대비하는 돈. 두 종류를 반드시 구분합니다.
- 우발 예비비(Contingency): 식별·분석된 리스크(known-unknowns)가 실제 발생했을 때 쓰는 돈. 리스크 분석에 근거해 산정하고 PM이 통제합니다.
- 관리 예비비(Management): 전혀 예측 못 한(unknown-unknowns) 상황용. 경영진이 별도로 잡아 둡니다.
| 항목 | 분류 | 예시 | 산정 방식 |
|---|---|---|---|
| 인건비 | 직접비 | 개발·설계 인력 M/M | M/M × 등급 단가 |
| 장비·라이선스 | 직접비 | 프로젝트 전용 서버, DB 라이선스 | 견적·실비 |
| 출장·경비 | 직접비 | 발주사 상주 교통·숙박 | 실비 추정 |
| 공통 관리비 | 간접비 | 사무실·관리인력·운영경비 | 직접비 × 간접비율 |
| 우발 예비비 | 예비비 | 식별된 리스크 발생 대비 | 리스크 분석 기반(예: 직접비의 N%) |
| 관리 예비비 | 예비비 | 미식별 리스크 대비 | 경영진 별도 책정 |
원가 = 직접비 + 간접비 + 예비비. 여기에 회사의 이윤(마진)을 더하면 발주사에 제시하는 견적가가 됩니다.
자원 계획 — 사람만이 아니다
인력·장비·라이선스를 함께 본다
원가의 대부분은 인건비지만, 자원 계획은 사람만 보는 게 아닙니다. 일정 어느 시점에 무엇이 필요한지를 함께 그려야 합니다.
- 인력(Human): 역할·등급별로 몇 명이, 언제부터 언제까지, 얼마의 투입률로 필요한가. 이것이 곧 M/M 산정의 입력입니다.
- 장비(Equipment): 개발·테스트 서버, 단말, 네트워크 회선. 구매인지 임대인지, 언제 입고돼야 일정이 안 밀리는지.
- 라이선스(License): 상용 DB, WAS, 보안 솔루션, 형상관리·이슈관리 도구. 동시 사용자 수 기준인지 코어 기준인지에 따라 비용이 크게 달라집니다.
자원 계획의 핵심은 시점입니다. "총 26 M/M"만으로는 부족합니다. 설계 단계엔 고급 설계자가 몰리고, 구현 단계엔 개발자가 몰리고, 안정화 단계엔 줄어드는 시간에 따른 분포가 있어야 채용·투입·비용 흐름을 통제할 수 있습니다. 이 분포를 표로 만든 것이 바로 다음에 볼 투입계획표입니다.
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M/M(Man-Month) — 한국 SI 견적의 기본 단위
사람 × 시간을 하나의 숫자로
M/M(Man-Month) 은 '인력 1명이 1개월 동안 풀타임으로 투입되는 작업량'을 1로 보는 공수 단위입니다. 한국 SI 견적·계약·정산이 모두 이 단위로 움직입니다.
기본 계산:
- 1명이 1개월 풀타임 → 1 M/M
- 2명이 3개월 풀타임 → 2 × 3 = 6 M/M
- 1명이 6개월간 투입률 50% → 1 × 6 × 0.5 = 3 M/M
핵심은 M/M이 인원 수도, 기간도, 비용도 아니라 '사람 × 시간'의 양이라는 점입니다. 같은 6 M/M이라도 '6명 1개월'과 '1명 6개월'은 일정·리스크가 완전히 다릅니다(전자는 인력 확보가, 후자는 기간이 부담). 더 작은 단위로 M/D(Man-Day, 사람 1명의 하루)도 쓰며, 보통 1 M/M ≈ 20 M/D로 환산합니다.
인건비는 여기에 등급별 단가를 곱해 나옵니다. 등급은 보통 초급·중급·고급·특급으로 나뉘고, 등급이 올라갈수록 단가가 높습니다(숙련도·경력 기준). 정부·공공 SI에서는 'SW기술자 평균임금' 공표값을 단가 산정의 기준으로 삼는 관행이 있습니다.
| 등급 | 대략적 기준 | 월 단가(예시) | 의미 |
|---|---|---|---|
| 초급 | 경력 3년 미만 | 낮음 | 지시받아 구현 |
| 중급 | 경력 3~6년 | 중간 | 모듈 단위 독립 수행 |
| 고급 | 경력 6~10년 | 높음 | 설계·리딩 |
| 특급 | 경력 10년 이상 | 가장 높음 | 아키텍처·총괄 |
위 단가는 절대 수치가 아니라 상대적 크기만 보여주는 예시입니다. 실제 단가는 매년 공표되는 기준과 회사·계약에 따라 달라집니다.
총 인건비 = Σ(등급별 M/M × 등급별 단가). 이 합이 직접비의 핵심이고, 견적의 뼈대입니다.
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그림: M/M(인원×개월×투입률)에 등급별 단가를 곱해 인건비를 쌓고, 직접비·간접비·예비비·이윤을 더해 견적가를 만든다 — 비용은 인원 수가 아니라 등급×M/M의 문제다.
직접 해보기 — M/M 투입계획과 원가 산정
가상의 6개월 SI 프로젝트입니다. 아래 인력 구성으로 (1) 각 인력의 M/M을 계산하고, (2) 총 M/M을 구한 뒤, (3) 등급별 단가를 곱해 직접인건비를 추정해 보세요. 단가는 비교를 위한 상대값(단위: 백만 원/월)으로 가정합니다 — 특급 10, 고급 8, 중급 6, 초급 4.
투입계획표(역할·등급·기간·투입률):
역할 등급 기간(개월) 투입률 M/M
PM 특급 6 50% ?
아키텍트 고급 4 100% ?
백엔드 개발 중급 6 100% ?
백엔드 개발 중급 6 100% ?
프론트 개발 초급 4 100% ?
QA 초급 2 100% ?
각 행의 M/M = 기간 × 투입률로 계산하고, 등급별로 M/M을 모아 단가를 곱한 뒤 모두 더하면 직접인건비가 나옵니다. 우발 예비비로 직접인건비의 8%를 추가해 보세요. 정답과 풀이는 아래 ObserveBlock에 있습니다.
M/M = 인원 × 투입 개월 × 투입률- PM(특급): 6개월 × 50% = 3.0 M/M
- 아키텍트(고급): 4개월 × 100% = 4.0 M/M
- 백엔드 개발 2명(중급): 각 6.0 M/M → 합 12.0 M/M
- 프론트 개발(초급): 4개월 × 100% = 4.0 M/M
- QA(초급): 2개월 × 100% = 2.0 M/M
- 총 M/M = 3 + 4 + 12 + 4 + 2 = 25.0 M/M
- 등급별 인건비(단가 × M/M): 특급 10×3=30, 고급 8×4=32, 중급 6×12=72, 초급 4×(4+2)=24 → 직접인건비 합 158(백만 원)
- 우발 예비비 8% = 약 12.6 → 인건비+예비비 ≈ 170.6(백만 원). 여기에 장비·라이선스·간접비·이윤을 더하면 견적가가 된다
- 핵심 감각: 같은 25 M/M이라도 등급 분포가 달라지면 비용이 크게 바뀐다 — 산정은 "인원 수"가 아니라 "등급 × M/M"의 문제다
현장에서 자주 보는 함정
증상: 계약은 '총 25 M/M'으로 맺었습니다. 그런데 프로젝트 중반, 발주사가 "실제로 몇 M/M 투입됐는지 증빙을 달라"고 합니다. PM은 "사람은 다 들어왔다"고 하는데, 막상 따져 보니 어떤 개발자는 다른 프로젝트와 겸임해 절반만 일했고, 어떤 인력은 두 달 늦게 합류했습니다. 청구한 M/M과 실제 투입 M/M이 안 맞아 정산 분쟁이 납니다.
원인: 견적의 M/M은 '계획값'인데, 정산의 M/M은 '실제 투입값'입니다. 둘을 잇는 것이 투입률 × 실제 투입 기간인데, 이를 인력별·월별로 기록하지 않았습니다. 투입률 50% 인력을 100%로 청구하면 과청구이고, 합류가 늦은 인력을 처음부터 청구하면 역시 안 맞습니다.
해결 방향(실무 표준):
- 투입계획표를 인력별 × 월별 투입률 매트릭스로 관리하고, 매월 실제 투입 실적을 갱신한다.
- 정산 M/M = Σ(인력별 실제 투입 개월 × 실제 투입률). 계획과 실제의 차이를 매월 추적해 조기에 협의한다.
- 투입·철수 시점, 겸임 여부, 투입확인서(발주사 확인) 같은 증빙을 남겨 분쟁을 예방한다.
- 인력 교체가 생기면 등급을 맞추거나 단가 차이를 정산에 반영한다(고급 → 중급 교체 시 비용·품질 모두 영향).
M/M은 견적을 만드는 숫자이자 정산을 끝내는 숫자입니다. 계획값만 있고 실제값 기록이 없으면, 견적이 아무리 정교해도 끝에서 무너집니다.
심화 — 견적은 아래에서 쌓지만, 가격은 위에서 내려온다
심화: 역산 견적과 다층 단가 — M/M 숫자가 굴절되는 세 지점
본문의 추정 기법은 '일의 양 → 가격' 방향을 가정합니다. 그런데 한국 SI 현장에서는 반대 방향의 힘이 항상 함께 작동합니다 — 가격이 먼저 정해져 있고, M/M이 거기에 맞춰지는 것입니다. 이 힘을 모르면 정교한 상향식 추정이 왜 자꾸 무력화되는지 이해할 수 없습니다.
- 역산 견적: 공공은 예산(예정가격)이 공고 단계에 사실상 묶여 있고, 기업은 품의로 확보된 예산 상한이 먼저 있습니다. 26 M/M짜리 추정이 나와도 예산이 20 M/M어치면, 협상 테이블에서 조정되는 것은 예산이 아니라 M/M입니다. 이때 상향식 추정은 '가격을 만드는 도구'에서 '이미 정해진 가격을 정당화하는 문서'로 역할이 바뀝니다. 문제는 깎인 것이 숫자만이 아니라는 점입니다 — 일의 양은 그대로인데 공수만 줄었다면, 그 차이는 등급 하향·겸임 투입·야근 중 무엇으로든 반드시 메워집니다.
- 다층 하도급의 단가 스택: 견적서의 '고급 단가'는 원청 기준입니다. 발주사→원청→협력사→재하도급(프리랜서)으로 내려가며 층마다 관리비·마진이 빠지면, 실제 그 자리에 앉는 사람에게 도달하는 단가는 견적 등급 단가와 크게 멀어집니다. 등급 표기와 실제 숙련도의 괴리는 개인의 거짓말이기 이전에 이 단가 스택의 구조적 산물입니다 — 그 단가로는 진짜 고급 인력을 데려올 수 없기 때문입니다.
- M/M 정산의 인센티브 역전: 투입 공수 기반으로 정산하는 구조에서는 생산성을 올려 빨리 끝낼수록 매출이 줄어듭니다. 자동화·재사용으로 20 M/M 일을 12 M/M에 끝낸 수행사는 보상이 아니라 감액을 받습니다. 그래서 M/M 계약은 '오래 걸리는 것'에 둔감해지기 쉽고, 발주사가 공수 정산과 별개로 산출물·기능 기준의 검수(계약·과업범위·M/M·검수)를 함께 거는 이유가 여기에 있습니다.
규모에 따라 굴절의 모양도 다릅니다. 대형 공공은 SW기술자 평균임금 공표값·투입확인서·감리가 있어 숫자의 형식은 지켜지지만 등급-실력 괴리라는 내용으로 새고, 중소 프로젝트는 형식 자체가 느슨해 "일단 사람 넣고 정산은 나중에"로 흘러 분쟁이 커집니다. 관리자의 실력은 추정 공식 암기가 아니라, 이 굴절 지점들을 알고 견적·계약 단계에서 미리 방어선을 치는 데서 갈립니다.
상황: 제안 단계에서 PM이 상향식으로 26 M/M·5.2억을 산정했습니다. 그런데 영업 임원이 "이 발주사 레퍼런스가 꼭 필요하다"며 3.6억에 계약합니다. 킥오프에서 사업부장의 지시는 한 줄입니다 — "18 M/M 안에서 끝내라. 범위는 계약서 그대로." PM은 숫자를 맞추기 위해 고급 아키텍트 자리를 중급으로, 중급 개발자 한 명을 초급으로 바꾸고 자신의 투입률을 50%에서 30%로 낮췄습니다. 3개월 차에 설계 결함으로 재작업이 시작되고, 5개월 차 발주사 중간점검에서 결함 다발로 오픈이 두 달 연기됩니다. 고급 2명을 긴급 투입해 수습한 최종 투입은 31 M/M — 원래 추정보다 5 M/M이 더 들었고, 적자 폭은 영업이 깎은 금액보다 커졌습니다.
원인: 견적 삭감이 범위 삭감 없이 이뤄졌기 때문입니다. '전략 수주'의 비용을 회사가 명시적으로 부담하는 대신, 인력 등급이라는 보이지 않는 곳에서 지불하게 만든 것입니다. 등급 하향은 견적표 위에서는 숫자 조정으로 보이지만 실제로는 설계 능력의 하향이고, 그 청구서는 몇 달 뒤 재작업·검수 지연이라는 더 비싼 형태로 돌아옵니다.
진단: 계약가와 상향식 추정의 차액이 어디로 갔는지를 추적합니다. 범위 축소 합의가 있었는가 — 없음. 생산성 향상의 구체적 근거가 있는가 — 없음. 그러면 남는 흡수처는 등급·투입률·품질뿐입니다. 제안 시점 투입계획표와 착수 시점 투입계획표를 나란히 놓으면 등급 하향과 투입률 축소가 그대로 드러납니다.
해결: 사후적으로는 재작업에 든 추가 M/M을 정량화해 경영진에 보고하고, 남은 일정을 실제 가능한 기준선으로 재합의합니다. 구조적으로는 전략 수주 자체를 막을 수는 없으므로(그것은 경영 판단입니다) 깎을 때 반드시 함께 정하는 규칙을 만듭니다 — (1) 차액을 어디서 흡수하는지 명시한다(범위 축소, 회사 전략예산 보전, 등급 유지 조건 중 택일), (2) 등급 하향으로 흡수한다면 그것을 원가 리스크로 등록해 발생 비용을 추적한다(리스크와 이슈 관리), (3) 깎인 견적을 새 기준선으로 삼지 말고 원 추정을 남겨 차이를 계속 보고한다. 적자 수주가 실패가 아니라, 적자 수주의 비용이 어디로 갔는지 아무도 모르게 되는 것이 실패입니다.
한국 SI/SM 현장에서 PM·PMO·사업관리자의 핵심 업무 중 하나가 바로 이 M/M 산정과 투입관리입니다. 제안 단계에서는 발주사의 RFP를 보고 "이 일은 몇 M/M짜리인가"를 등급별로 끊어 견적을 만들고, 수주 후에는 투입계획표대로 인력이 들어오는지, 투입률이 계획과 맞는지를 매월 관리합니다.
이 자리에서 당신은 직접 코딩하지 않더라도, 협력사(하도급) 인력의 등급·단가·투입률·투입확인서를 검토하고, 계획 대비 실제 투입을 추적해 원가를 통제합니다. 특급이라고 청구된 인력이 실제로는 중급 수준인지, 투입률 100%로 잡힌 인력이 다른 현장과 겸임하는지를 보는 눈이 곧 적자를 막는 능력입니다.
공공 SI에서는 'SW기술자 평균임금' 같은 공표 기준이 단가 산정·정산의 근거가 되므로, 그 기준을 알고 견적에 반영하는 것도 관리자의 몫입니다. 기술을 아는 관리자는 협력사가 부풀린 M/M을 잡아내고, 반대로 정당한 공수는 지켜 줍니다 — 그래야 다음 프로젝트도 같이 합니다.
실전 랩으로 손에 익히기: 원가·M/M 산정 실습 — M/M 투입·원가 구성·자원 평준화를 산정합니다.
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- WBS와 일정 관리 — M/M 산정의 토대가 되는 작업분해와 일정
- 계약·과업범위·M/M·검수 — 계약·과업범위에서 M/M와 검수가 묶이는 구조
- 리스크와 이슈 관리 — 투입률·단가 추정을 위협하는 원가 리스크를 다루는 법
다음 모듈에서는 이렇게 산정한 원가와 일정을 위협하는 불확실성을 어떻게 다루는지 — 프로젝트의 리스크와 이슈 관리를 정리합니다.